作者：曹朝霞

    17年前，当张荣耀骑着他的平板三轮车四处寻找生意的时候，他就不断地设想：企业做大的时候会是什么样子?这个充满希望的设想支撑他渡过了一个个难关。如今，作为荣昌·伊尔萨洗染连锁集团董事长的他，在全国各地拥有500多家店面，成为奥运洗涤服务商，并在2007年完成了公司的产权重组。现在，按照5年上市规划，荣昌·伊尔萨正在紧锣密鼓地往前冲。

    就像无数个白手起家、摸爬滚打杀出一条路来的创业者一样，踏上洗染之路多年的张荣耀身上有着百科全书般的故事，但与其他创业者不同的却是，张荣耀在一穷二白的创业之初，就已经预感到企业发展壮大时的模样。

    然而，企业做大之后更上一层楼的难处，是张荣耀做梦都没有想到的。连锁店靠规模支撑，但加盟店数量多了，如何控制加盟店？为了实现企业上市的目标，如何在加盟店已经很多的基础上发展直营店？如何在直营店和加盟店之间找到最佳的平衡点？

    “当初踏入洗衣行业，有人问我是否怀有很大的梦想，当时我就觉得洗衣一定能做成大事。但我恰恰没有想到，做大之后继续发展会这么艰难。”张荣耀所面对的，也是中国洗染连锁企业普遍面对的难题。

    荣昌·伊尔萨连锁加盟“更新换代”

    从北京西四环一家40平方米的小店发展到今天，无论是早期以技术转让的简单方式做连锁，还是如今的规范授权、统一标准，加盟商都是伴随荣昌发展的重要伙伴。如何与加盟商共同把“洗事”做大，是张荣耀每天思考的重要问题之一。但有一点是确定无疑的，加盟商必须与总部的发展理念保持一致，共同进步，才不会被淘汰。

    从1992年到1996年，是荣昌的初创阶段，吸引了第一批加盟。当时张荣耀在北京西四开了一家洗衣店，钻研出手工清洗皮衣技术，推出“荣昌皮货返新乳剂”，为此掘得第一桶金。通过与合作方的品牌联营、技术转让，加上产品包销，他在全国各地发展了200多家连锁店。

    张荣耀介绍，荣昌初创时期的连锁模式比较简单，其品牌为免费授权使用，主要通过技术转让与加盟商进行合作。张荣耀认为，这一时期最重要的是推广了荣昌品牌并积累了资金。但因为当时市场上的连锁模式不够成熟，荣昌与加盟商签订的合同不甚严谨，对于加盟商难以控制。当市场环境发生变化后，一部分加盟商难以跟得上荣昌的发展步伐，张荣耀渐渐中止了与最早的200家加盟商的合作。

    张荣耀说：“1996年，市场上出现了一些非常高档的皮衣，我们之前见都没有见过，更别说洗了，眼看着这些客户流失。”为此，张荣耀开始在全世界寻找新的技术和合作伙伴。1997年与意大利伊尔萨公司的合作成为荣昌发展道路的一个重大拐点，伊尔萨公司的技术和设备恰恰可以解决荣昌所面临的难题，于是荣昌从伊尔萨公司引进了能洗皮衣的干洗机，开始经营洗衣设备。但是，由于这套设备价格太高，加上看不到市场前景，加盟商不愿意购买，与荣昌的合作关系终于宣告结束。

    对此，张荣耀并不担心。市场很快证明了张荣耀的选择是正确的：因为市场出现了空白点，荣昌引进的意大利伊尔萨公司的洗衣设备十分抢手。很快，荣昌就正式成为伊尔萨公司在中国的总代理。有一个数字可以说明当时伊尔萨公司洗衣设备在国内的火爆程度：意大利伊尔萨公司在中国市场的推动下，从一个年产值不足2000万元人民币的小公司一跃成为年销售额高达2亿元人民币的洗染设备生产商。同时，荣昌则在北京地区开设以生活店为主要模式的洗染连锁店，通过连锁店收取顾客的衣服，然后统一送到洗衣厂进行清洗。这样的生活店荣昌当时有20多家。

    1999年，张荣耀正式以“荣昌·伊尔萨”为品牌开展洗衣店特许经营，并将此看作自己的第二次创业。张荣耀首先在北京投入巨资打造旗舰店，仅百盛一家店就投入了近200万元。得益于多年来的品牌打造，荣昌·伊尔萨很快便得到了社会的认同，从1999年到2001年，荣昌·伊尔萨在全国各地发展了100多家加盟店，并且以每年60家到70家加盟店的速度扩张。

    信息化+标准化打造荣昌·伊尔萨的核心竞争力

    处在快速扩张期的荣昌·伊尔萨，当时对加盟者的要求并不严格。但随着连锁加盟的规模越做越大，随着竞争者的崛起和市场的成熟，张荣耀意识到，荣昌·伊尔萨要持续发展，就必须突破连锁企业发展的瓶颈。在张荣耀看来，方法之一就是建立信息化和标准化系统，降低扩张成本，并在利益共享的基础上有效控制加盟商，实现加盟店的统一管理。

    荣昌早期的“信息化”基于为降低成本所做的“取衣卡”。1997年，荣昌与伊尔萨合作之后开设第一个旗舰店时，便从意大利引进了自动取衣设备及取衣卡，顾客凭借洗衣卡，可以不需要服务人员的帮助而自助取衣服。但是，这套价值近百万元的自动化设备，对于当时投资额一般在5万元以内的国内洗衣店来说，显然过于昂贵，是很难为加盟店接收的。为此，要扩大连锁规模，就必须降低信息化的成本，并把电子商务和客户管理、顾客管理、加盟店管理和运营流程结合起来。

    张荣耀与清华大学的几个博士生以及中华洗衣网合作，成立了一个公司，开始做连锁控制系统里的软件支持系统，他们要让联网取衣卡具有更多的功能：既能存钱消费，又能自动取衣，在全国各地的荣昌·伊尔萨连锁店都能使用这张联网取衣卡，客户使用时还会留下相应的信息记录。目前，可以联网使用的取衣卡系统已经申报了专利。

    但是，要采用统一的设备及信息化系统，加盟店肯定要付出一定的成本，他们是否能够接受？对此张荣耀并不担心。他认为，原来的加盟店，其业务大部分是由加盟店自己努力而招揽来的，可能对联网卡并不是特别热衷；但对于新加盟商来说，他们是欢迎联网的，因为联网可以为他们带来荣昌·伊尔萨其他连锁店的客户，所以很多新加盟商在合作之初就已经把联网作为合作的内容之一了。据悉，一些新开的店面，联网为其带来的客户所占的比例为35％以上。

    张荣耀说，联网卡推出一年多来，公司的平均利润大约提升了15%，个别加盟店甚至提升了将近30%。至于为此付出的成本，张荣耀认为是值得的，因为联网卡对于总公司来说是一个重要的管理工具。“说实在的，我们总公司基本上不靠这个盈利，重要的是把管理做好。说白了，链条上面有几个珠子的时候，我们一看就知道，不用计算；但是到了一千个、一万个珠子时，我们必须利用管理工具。”借助联网卡这个管理工具，总部与加盟店、加盟店与加盟店之间的通道被打通了，不仅将电子商务和客户管理、顾客管理、加盟店的管理和运营流程结合在一起，还有效地解决了对加盟店的控制问题。

    店铺运营流程标准化也是荣昌·伊尔萨极为重视的一项内容。以前，荣昌·伊尔萨对洗衣技术进行评比时，三个评委评出的结果往往相差很远；现在，通过技术和设备控制洗衣时间和流程，完全做到了洗衣流程标准化。“坦率地讲，下一阶段，标准化是我们最重要的一项工作内容。信息化我们抓了好几年，现在已经见到了成效。我们关注整个流程的管理，没有固化就没有标准化。”在洗染业，荣昌·伊尔萨投入很大的物力和精力对员工进行标准化培训，并计划在目前总部集中培训的基础上在全国设立15个培训基地。

    张荣耀认为，在中国洗染行业，荣昌·伊尔萨是极少数按照长远规划来做连锁的企业之一。他说：“我们立足连锁，以洗衣为载体，成就一个连锁世界，然后通过培训服务基地和呼叫中心把这个连锁世界集中起来。”在张荣耀看来，把信息化、标准化和呼叫中心等后台支持整合到一起，就可以形成荣昌·伊尔萨的核心竞争力。所以，张荣耀目前大力推行的战略是在近期内将三者联网，由呼叫中心和信息化系统完成所有的工作调度，然后在内部进行协调，实现顾客信息共享。

    对于计划在5年内上市的荣昌·伊尔萨来说，加盟店数量的多少已不再重要，因为它致力于更为长远的“价值”实现。为此，直营店成为荣昌·伊尔萨大力扩张的重点。

    张荣耀说：“发展直营店是出于长远发展的考虑，就是跟资本市场对接。是追求利润还是追求价值，二者是完全不同的。追求价值的企业，往往就是追求可持续发展的企业。”